Eu vivi uma experiência como gestor de segurança que mostra muito bem como colocar as fichas da segurança em iniciativas superficiais é perigoso.
Na empresa em que eu era o gestor de segurança, um acidente grave aconteceu. Um operador perdeu um dedo em uma máquina. Depois de uma investigação e análise de causas bastante minuciosas, uma série de ações foram definidas. Algumas ações sistêmicas e outras típicas de uma cultura de segurança reativa/dependente.
Uma das ações mais banais era fazer uma palestra com a liderança para dar um agitada na moral dos líderes e tentar mostrar a responsabilidade que eles tinham com a segurança da operação.
A palestra foi muito boa, o palestrante falou muita coisa verdadeira e ele foi muito habilidoso com as palavras, pois conseguiu mexer com o brio dos líderes. De uma forma muito sutil, o palestrante conseguiu dizer que os líderes estavam falhando em fazer aquilo que deveriam para garantir a segurança das pessoas.
A equipe de segurança, eu incluso, e o nosso diretor industrial saímos da palestra pensando: “Agora vai!”. Mas não foi. Tivemos mais acidentes e pelos mesmos motivos.
Da pior maneira possível, aprendemos que palestras sozinhas não funcionam. Tínhamos um sistema de gestão de segurança certificado, investimentos razoáveis em controles e capacitações, um bom nível de adequação legal e um histórico de bons resultados. Mas tudo isso não foi suficiente para tornar nossos bons resultados uma situação perene.
Faltava uma coisa e não era conscientização, valorização da vida, cuidado ativo ou segurança psicológica.
Para entenderem o que faltava, vou descrever uma figura de linguagem que eu ouvi de um comentarista político na semana passada: Uma onça pode tentar caçar um porco-espinho, pode matar o porco-espinho, mas eu quero ver a onça engolir o porco-espinho.
Nossa liderança atendia o chamado para o desafio da gestão de segurança e respondia da forma que sabia. Quando precisava fazer um DDS, uma análise de risco, uma observação comportamental, uma liberação de PT ou uma inspeção, caia sempre nos mesmos vícios de culpabilização do comportamento.
Depois de algum tempo, entendemos que a liderança precisava se desenvolver no uso das ferramentas de gestão de segurança e de risco. Depois de mais algum tempo, entendemos que a equipe de segurança precisava se desenvolver para suportar a liderança no seu desenvolvimento.
Mas demorou muito mais tempo ainda para que todos aceitassem suas falhas e lacunas de conhecimento. Enquanto isso, um olhava para o outro e imaginava, ou tinha certeza, que o problema estava no outro. O líder via os problemas na equipe de segurança e vice-versa.
Sair desse círculo vicioso e engatar um círculo virtuoso precisou da mão firme e rígida de um diretor operacional duro e sistemático. Me lembro da fala dele quando chegou na nossa operação: “Não quero saber dos erros anteriores a mim. Agora é assim que vamos trabalhar.” Esse diretor entendia claramente que tolerância zero com o risco não significa ignorância máxima e era respeitado por isso.
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