Para envolver seus líderes num processo de desenvolvimento do hábito do cuidado ativo numa cultura de segurança dependente você deve entender as características de tal nível de maturidade.
Isso será possível através da execução de diagnósticos operacionais baseados em um protocolo desenvolvido com melhores práticas e referências internacionais de sistemas de gestão e cultura de segurança
Como entender a cultura de segurança da operação?
Num diagnóstico como esse, será avaliada a gestão de risco, a gestão de requisitos legais, gestão de treinamentos, envolvimento das equipes, relação com partes interessadas, processo da identificação de riscos e perigos, gestão de documentos e procedimentos, Permissão de Trabalho, Bloqueio de energias perigosas, gestão de terceiros etc. Enfim, todas as práticas que caracterizam uma gestão de segurança efetiva.
O ponto de vista da operação é importante.
Além disso, é preciso entender como a operação percebe a organização e seus líderes na gestão de segurança. É necessário avaliar se há justiça, domínio de conhecimento, responsabilidades assumidas, exemplo de dignidade, habilidades e conhecimentos dos líderes que caracterizam uma organização madura e justa na gestão de segurança. A melhor forma de obter essas informações é através de uma pesquisa anônima com os empregados em que eles responderão uma série de perguntas com alternativas pré-definidas.
A realização de grupos focais com lideranças e operação para captar o saber das pessoas relacionado aos temas segurança, cuidado, riscos e cultura é vital. São nesses grupos focais em que as experiências reais aparecem através de relatos e depoimentos sinceros.
Avaliar se padrões, discursos e práticas estão alinhadas.
Por último e não menos importante, avalie a operação nos locais em que as atividades são realizadas. O objetivo é perceber se o que foi visto no papel e na gestão está causando efeitos positivos e coerentes na prática, ou seja, avaliar se o que está escrito e o que está no discurso também está presente na prática usual da operação.
Sabemos que cultura é uma questão de maioria, não de unanimidade. Logo, haverá tópicos em que a organização opera com um padrão de maior maturidade (interdependência) e outros com menor maturidade (reativo), além de todo o espectro entre esses dois extremos. Você também perceberá uma tendência predominante da cultura de segurança em um estágio específico como o dependente, por exemplo. Isso, em resumo, significa que a operação ocorre melhor sob supervisão. Pessoas obedecem a regras e fazem o que deve ser feito e como deve ser feito quando há alguém controlando.
Sem julgamentos. Apenas fatos!
Não devemos nos apressar em julgar, basta perceber como nos comportamos com a presença da polícia rodoviária na beira da estrada e com os radares de velocidade. Salvo alguns raros exemplos, a maioria de nós pisa no freio quando percebe a presença de um dos dois e isso é exatamente o que caracteriza uma forma dependente de controle e supervisão para fazer o que é certo e do jeito certo.
Disciplina e Conformidade.
Dentro de uma série de características que definem o nível de cultura dependente na gestão de segurança, é importante prestarmos atenção em duas que são muito comuns e que aparecem na maioria das organizações.
As duas características que mencionei são:
1 – Disciplina baseada em controle;
2 – Conformidade com regras e padrões é considerada suficiente.
Numa cultura dependente, acredita-se que se houver regras e padrões, basta controlar a execução das atividades sob a luz desse conhecimento para se conquistar a disciplina das pessoas.
Dessa forma, considerando que há desafios em segurança e comportamentos a serem transpostos no curto, médio e longo prazo, qual a postura que os líderes deveriam assumir em relação aos seus liderados?
Vamos abrir um parênteses nesse momento e transportar essa mesma situação para outro contexto com o intuito de entender o simbolismo do que está acontecendo.
Imagine você e sua família (esposa, esposo, filhos e filhas) viajando de carro durante o dia, por uma estrada em ótimas condições e em velocidade de cruzeiro de 80km/h. Atrás, as crianças brincam e fazem barulho: crianças sendo crianças. Música no alto-falante, conversa rolando solta com a(o) esposa(o).
Agora, vamos modificar um pouco a situação. Anoitece, começa a chover, a estrada fica esburacada e a criançada entediada começa a brigar. Nosso instinto pede para desligarmos a música, o braço direito do motorista, em um movimento circular e para trás tenta buscar com as mãos a primeira perna que achar na tentativa de pararem as brigas e a(o) esposa(o) no banco do carona começa a ajudar a visualizar a estrada. Em resumo, o estado de alerta e de vigilância daqueles que são responsáveis por manter o carro na estrada com segurança deve aumentar exponencialmente.
O tripé: padrão, disciplina e controle.
Agora, vamos fazer um paralelo com o cenário que descrevemos para o contexto das organizações dependentes em termos de cultura de segurança, ou seja, em que as equipes mostram disciplina quando submetidas ao controle e que acreditam que regras e padrões são suficientes.
Qual a postura que os líderes da operação precisam ter? Qual postura assumir para manter o carro na estrada nesse cenário turbulento?
Procedimentos e regras existentes são razoáveis, ou seja, têm um mínimo de qualidade para serem compreendidos e a equipe demonstra disciplina quando submetida ao controle.
Qual o significado de "controlar"?
Vamos, primeiro, entender o que significa “controlar”.
Significado retirado do dicionário: exercer o controle de; fiscalizar; supervisionar; ter sob domínio; dominar; conter.
Do tempo da escola, lembramos que o verbo “controlar” é do tipo transitivo direto, ou seja, precisa de complementos.
“Algo ou alguém” CONTROLA “algo ou alguém”. O verbo “controlar” precisa do complemento de um sujeito e de um objeto de controle.
Sujeito é o líder, gestor, supervisor, assistente, especialista ou analista das operações, isto é, todo líder ou pessoa de referência para a operação. O que o líder controla? Controla, fiscaliza ou supervisiona a operação.
Como controlar?
Não incentive capatazes. Motive líderes.
Não entendam o controle que precisa ser exercido com aquilo que era feito na época do Brasil Colônia. Líderes e gestores não são capatazes. Quando falamos de controle, falamos de cuidar: o cuidado ativo.
Pense, por exemplo, o que significa cuidar de uma criança imatura e que ainda não sabe como se portar em situações adversas. É preciso monitorar, indicar o que fazer, orientar e explicar aquilo que ela não entende e elogiar quando faz certo.
Com uma operação imatura e dependente na gestão de segurança não é diferente.
Primeiro, precisamos saber o que a operação faz e tem que fazer.
Segundo, precisamos saber como a operação deve fazer o que tem que fazer.
Terceiro, precisamos garantir que a operação faça o que tem que fazer e que faça do jeito que tem que ser feito.
Logo, como garantir que a operação faça o que tem que fazer e que faça do jeito que tem que ser feito?
O que fazer?
Como fazer?
Presença!
A resposta é presença constante e ativa. Afinal, não conseguimos controlar e cuidar por telepatia.
Não basta ser um capataz e ficar parado no meio da área de produção, com todos os epi´s, de braços cruzados, vigiando se alguém irá fugir. É preciso abordar as pessoas e conversar sobre os riscos das atividades e as formas de prevenir os acidentes.
Aborde e depois, converse, converse e converse.
A melhor forma, então, de iniciar uma conversa é perguntando algo: “Por favor, pode descrever a sua atividade para mim?”; “Quais são os principais riscos que podem resultar em um acidente, na sua opinião?”; “Pode me explicar como funciona esse equipamento?”. “Qual melhoria poderia ser feita na sua tarefa?”. Use sua imaginação e formule perguntas previamente. Anote essas perguntas e use-as quando for abordar as pessoas na área operacional.
Além de abordar, tenha uma agenda para isso. Programe uma hora, todos os dias, para fazer esse tipo de abordagem. Desafie todo líder e gestor a se programar para fazer essas abordagens diariamente. Monte uma escala de dias e horários para organizar todas essas abordagens dos gestores e líderes. Ensine-os a fazer a abordagem. É simples, mas o óbvio e simples também precisa ser ensinado.
Isso é o cuidado ativo.
A operação perceberá que, em todo momento, há alguém da equipe de gestão e liderança falando sobre segurança com a operação de forma natural e genuína.
É assim que a equipe de gestão e de líderes demonstra, na prática, o discurso do Acidente Zero e da Segurança em Primeiro Lugar.
Aliando essas abordagens a um plano de ação de melhoria referente ao diagnóstico descrito no início desse texto, temos o cuidado ativo da melhor forma.
Bom trabalho!
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