Iniciando uma série de 4 artigos, irei descrever os aspectos que evidenciam os níveis da cultura de segurança de uma organização.
O nível conhecido como Reativo é definido pelas situações expostas a seguir.
A organização busca, quase que exclusivamente, a conformidade legal dentro de uma avaliação que engloba a vulnerabilidade em relação aos órgãos governamentais e ao orçamento existente. Isso quer dizer que, se não houver cobrança externa de agentes fiscalizadores e não houver acidentes associados àquele requisito legal, o investimento para adequação será postergado para o ano seguinte.
A organização se acostumou, ao longo dos anos, com o nível de produtividade obtido a partir de uma rotina em que não é dedicado tempo para inspeções, análises de risco de tarefas, DDS, emissão de permissão de trabalho, reuniões de segurança e outras práticas. Assim, passou a existir o dilema de fazer a tarefa “com segurança” ou “sem segurança”. O resultado disso é uma redução da produtividade e aumento de custos relacionados à uma eficiência operacional medíocre que é debitada na conta da segurança do trabalho. Afinal, os gestores não sabem trabalhar com essa nova demanda: as práticas seguras.
O foco da operação, nesse estágio de maturidade, é local, diário e não existe antecipação de cenários. Isso significa que os desafios de cada dia são vencidos no dia, “batendo a bola no peito do jeito que ela vem”, sem planejamento, experimentando fazer do jeito que se sabe e se não der certo, faz de novo. O conceito de planejamento é quase inexistente. Adiciona-se a isso, o fato de cada um se preocupar apenas com o seu local de trabalho e com a sua tarefa. O efeito será uma eterna concorrência de tarefas que inserem riscos uma nas outras pela interferência de uma tarefa na outra.
A comunicação entre os níveis da organização e entre pares só funciona quando o tema é produção, custo e entrega para o cliente. Os temas podem até ser abordados, mas não são entendidos. A alta direção pode, inclusive, falar sobre Valores, Prioridades e Cultura, mas o discurso não é compreendido pelos gestores, o que transforma o ambiente de trabalho num cenário confuso, ou seja, até pedem para a tarefar ser realizada com segurança e atenção, mas não oferecem condições para que isso aconteça. Logo, quando viram as costas, a operação faz a atividade do jeito que está acostumada e que sabe que vai dar certo. Afinal, se fizessem como o gestor mandou, a tarefa não seria concluída, e a operação é cobrada pela conclusão da tarefa.
A colaboração entre as áreas e as decisões conjuntas não existem. Gestores e operação raramente se conversam para melhorar uma atividade ou deixa-la mais segura e eficiente. Eles apenas se falam quando as atividades interferem uma nas outras e isso ameaça a entrega do resultado. Do contrário, cada um cuida de si, das suas responsabilidades e da sua área. Cuidar do outro é considerado uma intromissão e falta de respeito.
O senso comum dentro da organização é considerar o erro um pecado mortal que deve ser evitado ou escondido, se ocorrer. A pena para o erro ou a descoberta dele é a demissão ou o famoso “gancho” de 3 dias ou a advertência. Mas tudo isso pode ser revisto se você for “amigo do rei”. O nível de aceitação do erro é medido pela consequência dele na produtividade e custos, nunca pelo efeito na segurança das pessoas.
Em uma organização com as situações descritas acima é de se imaginar que os conflitos existam aos montes. Pela falta de maturidade das equipes e gestores, os conflitos nunca são resolvidos pelas pessoas, mas pelos chefes. Além disso, esses conflitos, geralmente, se arrastam por dias e causam discussões ferozes.
Os gestores exigem dos seus subordinados o respeito às regras. Pode parecer bom, mas não é. Não é oferecida à operação, os recursos necessários para o respeito às regras, ou seja, não há sinalização, treinamento, ferramentas adequadas e assim por diante. Fica, então, apenas o discurso. E quando o acidente acontece, a culpa é da vítima que não obedeceu a regra, mas seguiu a prioridade pela produção.
O aprendizado externo, isto é, fazer um curso fora da empresa ou visitar outras unidades da mesma organização ou de uma empresa de outro ramo de atividade para conhecer boas práticas, é uma prática aceita apenas para gerentes e diretores.
Finalmente, em uma organização com essas características é de se imaginar que o senso de justiça seja fraco.
Essas são características majoritárias em uma organização com o nível de cultura reativo. No próximo artigo, discutiremos o nível dependente.
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