Você lerá uma série de situações que estão presentes em grande parte das empresas com sistemas de gestão de segurança implementado e que usam ferramentas de abordagem e observação comportamental ou de desenvolvimento de percepção de riscos. Essas situações representam como a postura de um líder influencia a gestão de segurança, pois nada do que está escrito aconteceria se o líder assumisse suas responsabilidades.
Podemos pensar que as situações descritas são o guia de como NÂO conquistar uma cultura de segurança robusta. Portanto, basta fazer o contrário do que está definido abaixo para se alcançar uma maturidade superior na gestão de segurança.
O elenco de situações foi extraído definido a partir de ferramentas de avaliação de cultura e clima de segurança renomadas de instituições como Fundacentro, British Safety Council e NOSAQ (Nordic Safety Climate Questionnaire).
Leia e identifique essas situações em sua organização.
A integração de um novo funcionário leva, no máximo, 2-4 horas, pois é preciso liberá-lo para o trabalho logo. O tempo de integração é considerado uma ociosidade.
Quando o novo funcionário chega na área, é entregue ao líder ou a um colega mais experiente que lhe explica quais serão suas atividades. Não há acompanhamento e essas atividades iniciais são chamadas de “em treinamento”. Ninguém tratou com ele dos riscos relacionados às suas atividades.
Existe um controle rígido sobre a entrega de uniformes e de epi, chegando ao ponto de limitar o número desses itens por ano ou mês. Por exemplo, entrega-se apenas 3 uniformes por ano e 1 protetor auricular por mês.
Os treinamentos relacionados à segurança se limitam aos relacionados à legislação (NR) e os ambientais, à segregação de resíduos. A média de horas de treinamento por empregado não passa de 1 hora por mês.
A liderança não consegue descrever com detalhes os principais riscos e controles das atividades executadas em sua área.
As liberações de Permissão de Trabalho, Análise de Risco de Tarefa e Bloqueio de Energia só acontecem quando o técnico de segurança chega na área.
A equipe de segurança é a referência nos temas de segurança, nunca a liderança imediata.
Nas atividades de manutenção em equipamentos, as proteções são removidas e não são recolocadas, pois a manutenção entende que é uma responsabilidade da área de produção. A equipe de produção não tem tempo de recolocar as proteções. A equipe de segurança reporta a ausência das mesmas e, quando há uma parada, as proteções são instaladas.
O reporte de danos materiais, quase acidentes e incidentes é praticamente inexistente. Se ocorre, a resolução é baixa. Não faz parte da rotina das equipes solucionar os desvios encontrados, nem existe verba destinada a isso.
A abordagem de um operador em situação de risco por outro é inexistente. Acredita-se que isso poderia gerar conflitos, pois seria visto como uma intromissão, insulto ou uma forma de ultrapassar os limites da sua responsabilidade.
Não há um reconhecimento público de empregados que são exemplo de comportamento seguro. As punições para descumprimento de regras e padrões acontece de acordo com o bom senso do líder e quando é conveniente.
Os empregados que são as grandes referências são aqueles que entregam a tarefa feita, no menor tempo e com uso de menos recursos, ao invés daqueles que a executam como deveria ser executada.
Na operação existe a diferenciação entre tarefa feita com e sem segurança. Não há o conceito de realizar a tarefa corretamente.
A Recusa de Tarefa (RT) é um tabu. Acredita-se que se for implementada oficialmente, ninguém mais irá trabalhar. Se a RT existe oficialmente, há poucos exemplos reais de aplicação pelos operadores.
A presença em treinamentos relacionados à segurança chega a ser opcional em função das ausências sem consequência para os faltantes.
Desrespeitar uma regra para terminar uma tarefa é algo aceito, desde que “feito com atenção”.
A realização da SIPAT não conta com um comitê organizador ou orçamento próprio. O evento se resume a palestras de 1-2 horas e as áreas enviam pessoas para fazer quórum, sem atrapalhar suas próprias rotinas. O ápice do evento é a escolha da frase símbolo da SIPAT e a entrega de brindes.
A gerência sênior ou a diretoria da operação fala 1 ou 2 vezes por ano, no máximo, sobre segurança com seus empregados. Geralmente, são temas genéricos sobre Valor e Foco em segurança. Não é esperado que a gerência sênior ou diretoria se desloque até a área operacional para uma inspeção mensal, por exemplo.
Quando um acidente acontece, após o resgate da vítima, a equipe de segurança comparece ao local em primeiro lugar. Se o acidente compromete a produção, o líder da área aparece antes.
As evidências como fotos e depoimentos são recolhidas pela equipe de segurança. O líder da área entende que a responsabilidade não é dele. Ele precisa apenas enviar a vítima para atendimento e liberar a produção.
As investigações de acidente são realizadas pelo técnico de segurança e os líderes da área apenas recebem o resultado. No máximo, quando é um acidente grave, participam como meros espectadores.
As causas e ações identificadas são superficiais, se limitando a percepção de risco baixa, revisão de procedimento ou implementação de um novo, reciclagem de treinamento, punição, sinalização e melhorar 5S.
Há a impressão da busca por culpados durante a investigação.
Recorrências de acidentes são comuns, afinal “os operadores não aprendem”.
A área de segurança não tem um orçamento próprio e precisa buscar recursos com engenharia, manutenção ou RH.
A área de segurança não possui uma gerência sênior na operação e está ligada ao RH, manutenção, engenharia ou produção.
O único indicador relacionado à segurança e lembrado por todos é a taxa de frequência de acidentes e o objetivo é acidente zero.
A maioria ou todas essas situações são percebidas em organizações que desejam evoluir na gestão de segurança e no amadurecimento de sua cultura. Para solucioná-las, é importante que se entenda que não há ferramenta única ou milagrosa. O caminho é a implementação de um sistema de gestão de segurança com uma liderança comprometida e há um caminho claro e reto a ser seguido para conseguir o comprometimento dos líderes.
O desenvolvimento da liderança para a gestão de segurança passa pelo entendimento de conceitos como disciplina operacional, sentimento de dono e liderança pelo exemplo, e mais vital do que isso, mostrar como usar e aplicar esses conceitos na prática, em sua própria área com seus liderados.
A Do Safety® (www.dosafety.com.br) sabe como desenvolver os líderes para que eles assumam suas responsabilidades na gestão de segurança e que situações como as descritas sejam parte do passado.